Google Cloud はやわかりセミナーin大阪 を受講しました

google cloud seminar.001

Google Cliud in Osaka パンフ

2017年12月6日 事務所のすぐ近くでセミナーが開催されました。

結論。良かったです。

配られたGoogle Cloudのパンフレットの内容に興味をもちました。

Google の主訴とおり、はやくCloudサービスに移行したいなと思います。

もっと聞きたかった事。クラウド機械学習サービスの内容。

・活用事例

・活用方法

・活用プロセス

Google Cloudパンフレットの良かった点

下の写真を見て下さい

Google cloud 働き方改革でイノベーションを

 

Google cloud 働き方改革をサポートするクラウドのサービス

そうです。

働き方の具体的な実現方法があることです。

その前に、考え方です。

上の赤丸印のところ「スポンサーシップ」とあります。
このパンフレットでは説明はありません。
そこで、NLPでいうスポンサーシップをご紹介します。

NLPでは、スポンサーシップは最も重要な考え方のひとつと位置づけています。
また、NLPならではの考え方。
NLPならではのコミュニケーションの姿勢であり、具体的なHow toといえます。

それが、下の表です。
Sponsorship messageNLPでは、スポンサーシップがベースになってコミュニケーションがとれる。
と考えています。独特のコーチングスキルと思います。

この考え方とHow toが、ネガティブマインドを強みに変えるのです。


NLPのスポンサーシップを説明しました。
お伝えしたかったのは。
Googleアリストテレスプロジェクトを以前ご紹介しました。
それは、とても共感できたからです。
加えて、スポンサーシップという言葉がでてきたことで、われわれNLPを学ぶ者にとっては
Googleの主張はもっと深いところで共感できそうです。

これからも、Googleの働き方改革をウォッチしていきたいと思います。
他には、ユニリーバ。シスコ。

日本企業は少し遅れているのでしょうか。
私は、日本企業がというより、ワールドワイドに考えられる企業が進んでいる。と思います。

 

ウィル株式会社

代表取締役 奥野智洋

優れたコミュニケーションの原則 SE,技術者へマネジメントへの道 11

プロフェッショナルの条件 P・ドラッカー

( )はウィル、奥野智洋の私見

Par4  意思決定のための基礎知識

2章  優れたコミュニケーションとは何か

(今回のテーマは「コミュニケーション」です。ドラッカーがマネジメントの視点からコミュニケーションを述べています。私の方では、NLPの視点を加えます

優れたコミュニケーションとは。 ドラッカー

コミュニケーションの4つの原則。 ドラッカー

コミュニケーションの原則1。知覚。 ドラッカー
コミュニケーションを成立させるのは、コミュニケーションの受け手(知覚)である。

(NLP基本原則4. あなたが相手からうけとった反応があなたのコミュニケーションの成果である。

つまり、あなたがコミュニケーションをして、相手が思う反応をしてくれるか、してくれないかはあなたのコミュニケーションの成果である)

コミュニケーションの原則2。期待。 ドラッカー

我々は、知覚することを期待しているものだけを知覚する。

コミュニケーションの原則3。要求。 ドラッカー

コミュニケーションは常に、受け手に対し何かを要求する。

コミュニケーションの原則3。情報にあらず。 ドラッカー

コミュニケーションは知覚の対象であり、情報は論理の対象である。両者は依存関係にある。

「上から下へ」と「下から上へ」。 ドラッカー

コミュニケーションについてこれまで得られた知識や経験は、組織内のコミュニケーションについて、何を教えるか。

我々は、これまで「上から下」へ向かってコミュニケーションを試みてきた。

(その一方向では、不十分である。コミュニケーションを成立させるのは、①コミュニケーションの受け手である)

目標によるマネジメント。 ドラッカー

目標と自己規律によるマネジメントこそ、コミュニケーションの前提である。

目標と自己規律によるマネジメントにおいては、「自分はいかなる貢献をおこなうべきであるか」が明らかにされる。

目標によるマネジメントの第一の目的は、上司と部下の知覚の仕方の違いを明らかにすることにある。

コミュニケーションを成立させるには、経験の共有が不可欠だということである。

(「経験の共有が不可欠だ」という考え方は、NLPコミュニケーションの本質そのものです。経験のないものは知覚できません。経験を共有することでコミュニケーションが成立します、言葉ではなく、感情の一体感ができます)

 

(次回は、「仕事としてのリーダーシップ」です。

ドラッカーはマネジメントはリーダーシップを含んで語っています。

両者は別物ではありません。

次回もお付き合いください)

 

意思決定の秘訣 SE,技術者へマネジメントへの道 10

プロフェッショナルの条件 P・ドラッカー

( )はウィル、奥野智洋の私見

Par4  意思決定のための基礎知識

1章  意思決定の秘訣

(今回は意思決定のステップです。SE,技術者が苦手な領域かもしれません。それはつまり、私がSEの皆さんに是非知ってほしい領域でもあります。意思決定の基礎を知り、実践して自分の人生のオーナーになりましょう。中島みゆき 宙船で言えば、自分のオールをどう使うのか。にあたります

の秘訣。ドラッカー。これを手に入れれば・・・。

正しい意思決定を導く5つのステップ

意思決定のプロセスで時間がかかるのは、決定そのものではなく、決定を実施にうつす段階である。決定は実務に降ろさない限り決定とはいえず、意図である。

(しかしながら、実務におろすことの方が実は大変なのである。一度でも取り組んだ事があれば体験としてわかってもらえるでしょう。

その解決策のひとつが、Part3 1章 ビジョンを持つ というより、ビジョンを共有する。である。もう一つは後で述べます(※))

問題の多くは基本に関するものである

問題の多くは、基本に関わるものであり、原則や手順を通してのみ解決できる。

意思決定が満たすべき必要条件

・その決定の目的は何か

・達成すべき最低限の目標はなにか

・この問題を解決するために最低限必要なことは何か

決定において何が正しいか

・妥協。何が受け入れやすいか。に妥協しない。

意思決定を行動に変える

(いわゆる、PDCAを実践する。=5W1Hの明確化である)

フィードバックの仕組みを作る

勇気を持つ。

(勇気を持つは、前回(もっとも重要なことに集中せよ)につづき2回めである。よほど重要とドラッカーは考えているようです。

そこで、どうやったら勇気がもてるのか。(※)が今からいうところです。

NLPはこの感情のノウハウがあるからマネジメントと組み合わせるのはピッタリだとおもいます。

NLPの基本前提10.失敗はない。フィードバックがあるだけ(すべての結果は何らかの達成である。ただ、与えられた課題や内容について望んでいたものであるか、そうでないかがちがうだけ。

私は、この基本前提で随分助けられました。

フィードバックがあるので、失敗は無いので、PDCAを回せば、必ず良くなる。と信じられるのです。SE、技術者のマネジメントのポイントです。これとビジョンの共有でチームは変わります。この確信が勇気の源泉です。

もっと言えば、最初は上手く行かなくても、フィードバックを早くもらい、良くすればいい。と考えるようにもなります。

極上のスキルです。

上手く行かなかった。ネガティブマインドをフィードバックととらえる。そのネガティブマインドを乗り越えた体験こそがあなたのノウハウです。)

(ドラッカーは、勇気をもつと平行して「内なる声」「気をつけろ」という内なる声に耳を傾けよ。と言っています。

これについても、どうすればいいかを、NLPのスキルでお話します。

「空白の原則」を使います。

自分自身に心配になることは何か。と問いかけておく。内なる声とはNLPで言えば潜在意識のことです。

潜在意識に問いかけてておくのです、

そうすればあなたが忘れていても、必要な潜在意識が答えてくれます。

自分の潜在意識の声(内なる声)をまってました。と受け入れられるのです)

 

意思決定の能力は成果を上げる能力そのもの

 

(次回は、「すぐれたコミュニケーションとはなにか」です。

NLPの18番、コミュニケーションです。さてドラッカーはどうかたっているのでしょうか。

次回もお付き合いください)

もっとも重要なことに集中せよ SE,技術者へマネジメントへの道 9

プロフェッショナルの条件 P・ドラッカー

( )はウィル、奥野智洋の私見

Par3  自らをマネジメントする

4章  もっとも重要なことに集中せよ

(今回はPart3のまとめです。

1章 私を変えた7つの経験(成果を上げる人の共通点)

2章 生き生きと働くために

3章 時間を管理する

というプロセスからのまとめと言えます)

もっとも重要なことに集中せよ

 

the-way-of-se-management-08 時間を無駄にしているヒマはない

ドラッカー氏 曰く

成果を上げるための秘訣を一つだけあげるとすれば、それは集中である。

成果を上げる人は、もっとも重要なことからはじめ、しかも、一度に一つのことしかしない。

(私もこのとおりしました。もっとも重要なことを朝1番にはじめました。朝礼などをのぞいて)

自らの強みを生かそうとすれば、その強みを重要な機会に集中する必要を認識する。

the-way-of-se-management-08 非生産的なものの廃棄

古くなったものを整理する。

集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てるべきである。

(現在、あなたがこれまでのリーダー、マネージャーより高い生産性をもとめられているのなら。通常そうだとおもいますが、これまでのリーダー、マネージャーのやり方、マネジメントを同じようにやったのでは、期待に応えられないということは明らかですよね。

・これまでの、マネジメントで廃棄すべきはなんでしょうか

・新たな取組はなんでしょうか)

the-way-of-se-management-08 劣後順位の決定

古いものの計画的な廃棄こそ、新しいものを協力に進める唯一の方法である。

the-way-of-se-management-08 必要なのは勇気

優先順位と劣後順位に関して重要なことは、勇気だ。

1.過去ではなく未来を選ぶ

2.問題ではなく機会に焦点をあてる

3.横並びではなく自らの方向性をもつ

4.無難で容易なものではなく、変革をもたらすものに照準を合わせる

the-way-of-se-management-08 時間と仕事のマスターになる

集中とは、「もっとも重要な事は何か」という観点から時間と仕事について、自ら意思決定する勇気のことである。

この集中こそ、時間と仕事のマスター(主人)となる唯一の方法である。

(SEの仕事のやり方は、受け身です。それは、みずから意思決定していないからです。その意思決定する基準が上記のドラッカーの考え方です。

とにかく、やってみて下さい。すぐには上手く行きませんが、トレーニングを重ねるうちに、上手くなります。

さらに、SEの人生の送り方も多くの場合受け身ではなりませんか。

個人の人生においても、同様の事がいえます。

NLPでは、将来へラポールをかける。

8フレームアウトカムで将来を見る。

ということをします。

ドラッカー氏のマネジメントは、このNLPの考え方も十分入っています。

これから、紹介していきます。

楽しみにしてください。

 

(次回は、意思決定のための基礎知識です。

意思決定にも基礎があるのです。だから、マネジメント、リーダーシップは学習できるものと言えます。

次回もお付き合いください)

時間を管理する SE,技術者へマネジメントへの道8

プロフェッショナルの条件 P・ドラッカー

( )はウィル、奥野智洋の私見

Par3  自らをマネジメントする

3章  時間を管理する

(今回は実務的な内容です)

時間を管理する。 ドラッカー

ドラッカー氏 曰く

成果を上げるものは時間からスタートする。(仕事ができる者にあらず)

何に時間をとられているかを明らかにすることからスタートする。

次に、自分の時間を奪おうとする非生産的な要求を退ける。

最後に、その結果得られた時間をまとめる。これが知識労働者(SE)には成果を上げるために必要だ。

細切れでは成果につながらない。

従って、時間を記録し、管理し、まとめる。(そして生産性の上がる仕事に使う)

自分の時間をどのように使っているか。 ドラッカー

(記録する。事実を把握する)

時間を無駄にする仕事。 ドラッカー

(注意してほしい。時間を無駄にする「仕事」があるという意味)

時間の使い方を記録する。 ドラッカー

(一般的に、SEはWBSに従って工数管理しているはずだ。これを活用したい。

注意として、1日単位は大まかすぎる。H単位で考えよう。

時間を正確に記録する必要がある。

例えば、このWBSに工数を取れれすぎた調整しておこう。といったことをすると、正確な時間把握にならない)

仕事を整理する。 ドラッカー

時間の使い方は、練習によって改善できる。

1.する必要のない仕事は何か

2.他の人でもやれることは何か(これはマネジメントの立場で書かれています)

3.自らが他人の時間を浪費していることは無いか

自分の時間を知れ。 ドラッカー

自由に使える大きくまとまった時間を作る。

そして、重要なこと(将来的な事)に使う。

(いつも、目の前の仕事に追い回されない)

SEなら、標準化と再利用。

仕事を属人化させない。

標準化して、再利用できるようにしよう。

そして、さらに生産性の高い仕事に従事しよう)

 

(次回は、自らをマネジメントするのまとめ「もっとも重要なことに集中せよ」です。

次回も是非お付き合いください)

インテック大阪2 矢部輝夫 私が押した「やる気」のスイッチ

前回の投稿で、7つのスイッチのうち4つを説明しました。

が、残りの3つは何ですか?

と問い合わせをうけました。

ということで、今回はその3つをご紹介します。

( )は私見です。

 

前回の4つは、

1.ミッション

VSPではビジョンとしています。VSPのビジョンは自分以外への価値提供をふくみますので共感します。

2.仕事の再定義=リフレイミング

これは、NLPそのものです。

VSPではニューロ・ロジカル・レベルのスキルでこれを行います。

3.トップダウン。ボトムアップ

VSPでは、プロジェクトを立ち上げます。

VSPは社員参画型経営革新プログラムです。

4.小さな成功を認め合う

小さな成果を大切にする。

一日1分以上のミーティングを行う。

このあたりも、日常PDCAでコミュニケーションを大切にする考えに通じるのかと

受け取りました。

 

の4つでした。

じつは、上記の1,2はひとつでした。

つまり前回お伝えしたのは、3つです。

ということで、残り4つをおつたえします。

 

残り1.会社の体幹 しなやかさ、柔軟さ

(上意下達が速やかに行われる)

会社の体幹づくり

強固でレジリエンス(しなやか、柔軟)なチーム創り

残り2.納得・動く

みんなのバイブル「スマイル・テッセイ」 (テッセイ:新幹線清掃会社)

信賞必罰徹底「あたたかさ、厳しさ、公平さ」

「思い出」創生委員会

未来をめざす制服

みんなが挑戦する試験制度

認め合う文化「エンジェルリポート」 (次の投稿で紹介します)

セイフティーコール運動など

各種ラリー・発表会 一流ホテルで開催

職名改変 整備係→技術サービス係

所名改変 クリーンセンター → サービスセンター

提案・提言尊重 「No! 言わない」

ノリ語、ノリません語 「みんなでノリGO! 大作戦」

「みんなのプロジェクト」本社主導 → 現場主導

(これですべてではありません。

・言葉を大切にしていること。NLPのLは言語です

・仲間と共有する場面をかず多く作っていること

の2つに着目して選びました)

 

残り3.「本気」 「共創」

(ここは、実は前回の2.仕事の再定義=リフレイミングにつながります)

仕事の再定義によって生まれた自由な発想

(我々は、ただお掃除をするだけではない。お掃除やサービスを通じて新幹線利用客にひとつでも多くの思いをご提供したい。という思いから自分達の仕事を「おもてなし」あるいは「サービス」と位置づけた。【奇跡の職場 より引用】)

(おもてなし会社なら、制服もそれなりに、言葉に気をつけて、おもてなしの研修も・・・と発想がかわります。お掃除の会社には無い発想が生まれます)

(さて、我々SE、技術者はどうでしょうか。機械を動かす仕事、影の仕事、言われたことをやるのが仕事・・・なんて間違っても考えないで下さいね。20世紀のおわりから今世紀を通して、社会を豊かにするのは我々SE、技術者です。仕事を効率化する。これまでできなかったことが出来る。これまで、考えても見なかったことが出来る。経営者は勿論、リーダー、マネージャーは視点を上げて、自分の仕事を再考して下さい。テッセイのように仕事を再定義することで大きく変わります。これだけ社会、ITが変化しています。仕事の定義も変わるはずです。

仕事を再定義する。それはマネジメントです。ドラッカーは「我々の使命は何か」 「我々の事業は何か」と問いかけます。

そして、テッセイ同様ネガティブマインドこそが飛躍のエネルギーになるのです

【奇跡の職場 より引用=前略、みなさんがお掃除をしないと新幹線は動けないのです。中略。だから、みなさんはお掃除のおばちゃん、おじちゃんじゃない。世界最高の技術を誇るJR東日本の新幹線のメンテナンスを、清掃という面から支える技術者なんだ】

(NLPでは、リフレイミングといいます。特にアイデンティを変えるリフレームは強力です。なぜなら、下の図のようにアイデンティが変わると、それ以下すべてが変わるからです。

そして、テッセイに学べば残り6つのスイッチも必要になります)

NLP ニューロ・ロジカル・レベル

さて、あなたのそしてあなたのチームの自己認識はいかがですか

2つ例をあげましょう。わざと極端にしています。

ニューロ・ロジカル・レベル SE 事例

残り4.あたたかさ 厳しさ 公平さ

「公正な評価」

100 ー 1 = 0

 

以上です。

とても1時間のセミナー内容ではないとおもいます。

本をよんだからと言って理解できるとは思えません。

また、機会があれば矢部輝夫さんのお話を聞きにきたいと思います。

次回は、【奇跡の職場】からいくつかお伝えします。

 

ウィル株式会社

代表取締役 奥野智洋