明日のプレゼンに間に合うNLP活用法 リニューアル

明日のプレゼン、どうしよう

プレゼンの苦手なSEの皆さんへ。プレゼン直前に有効なスキルを伝授します。これを活用して、あすのプレゼンに自信を持って下さい。

プレゼンなんて苦手だからSEをやってるんだ。という声も聞こえて来そうですが(私にも経験があるのでわかります)是非受講してみて下さい。

明日のプレゼンを乗り越えればきっと、あなたの成長に役立ちます。そしてあなたのプレゼンを聞いた人が元気になればどうでしょう。

やりがいがありますよね。

こんな機会に巡り会えたことを感謝して、さあ取り組みましょう。

🔴 こんな人へ 明日のプレゼンどうしよう。と悩んでいる人へ
❐ ここがポイント 明日のプレゼンに自信を持てます
❐ リーダーシップここが学べる プレゼンの後、聞いた人に行動を起こさせる。このノウハウは、日常業務でチームや部下に対して有効です
❐ ここがお得 難しい理屈はありません。真似て下さい。
NLPの視点 プレゼンに4つのNLPスキルを活用する事例を紹介

明日のプレゼンが終わったら、上手くいったその魔法のスキルを
・仲間に
・同じようにプレゼンの苦手な人に
教えてあげてください。

 

リニューアルのポイント

以前はフレーミングスキルに絞った内容でした。今回のリニューアルではフレーミングを含み、プレゼン本番直前から本番終了までを対象にしました。

構成です

1.伝えるのではなく語る

2.NLPスキルを組み込む

3.タイムラインをイメージする
本番直前〜おわりまで

ホームページでサンプル講座を見ることができます

明日のプレゼンに間に合うNLP活用法 リニューアルは以上です

 

ただいま、ホームページでお得情報をご案内しています。是非ご覧ください

To SE Leader Engineer organization leader

 

 

働き方改革 日本の先人に学ぶ 西堀榮三郎

組織文化のところ、Googleのアリストテレスプロジェクトの結論に触れました。

①言いたいことが言える
②失敗を許容してくれる

今回はアリストテレスプロジェクトの結論を日本の先人に学びたいと思います。

南極+日本人といえばこの人、西堀榮三郎。

nishibori-eizaburo-japan-predecessor

https://e-omi-muse.com/tanken-n/ 鈴鹿からびわ湖まで 東近江市の博物館情報サイトから引用しました

登山家、探検家
戦後初めてネパールに乗り込みヒマラヤ登山の道をつけた
第一次南極観測越冬隊長
雪山讃歌の作詞家・・・これ最高。こどものころから曲が愛しのクレメンタインで、なんで歌詞が登山家なのか不思議だった。

日本流品質管理の創始者的存在、伝統の技術者
1944年量産真空管「ソラ」を発明、日本半導体研究の基礎をつくる

彼の著書「ものづくり道」から石生村(いそう村)のお話

1927年丹後で大地震が起こり、彼は父の言いつけで実家のちりめんを織ってくれている娘さんたちを慰問に村々を回った。

大地震の非常事態のなか、娘さんたちは、自分の体と同様にちりめんを織る機と自分の織ったちりめんを大事に避難させていた。それを見て彼は感動。

仕事を愛し
機械を愛している

慰問最後の村で娘さん達に尋ねた。「私たちに何をしてもらいたい」

仕事がしたい
ちりめんを織りたい

彼女たちの懇願を無視するわけにいかず、兄の工場につれていくことを思いついた。

しかし、テーラーシステムを採用している兄の工場はすでに自動機械を導入して手作業のちりめん機など使っていなかった。

お兄さん:しかたないから、雑用させよう。と考えるが、娘さんたちの「織りたい」の熱意に負けて、既存の従業員チームと娘さんチームの昼夜二交代制を取った。

お兄さん:①そんな簡単に自動機械が扱えるようにはならん、半年〜1年かかる。そのうち音を上げる
🔴1週間で娘さんチーム全員が扱い方をマスター
チームに一人いた自動機械経験者が空き時間に勉強会を実施。仕事中はOJT。自主的な学習。

お兄さん:②機械が扱えるようになったからといって品質はとても期待できん
🔴既存チームを上回る品質が出る(不良品が少ない)

お兄さん:時間をかけてやっているのだ。量は期待できん
🔴既存チームを上回る生産量を出す

なぜ、品質が既存チームより品質も生産量の良かったのか
🔴自分たちの品質管理を実施。→検査係が不良品を見つけるとその場で注意、指導。そしてみんなに共有

⚫比して既存チームは、織る人は織るだけ、検査する人は検査するだけ
→お兄さんはテーラーシステムを採用していますからこうなります。現代の組織のようですね。そうなんです、現在多くの組織でこのテーラーシステムが生きています。
もし🔴娘さんチームのような組織がでてくれば・・・

 

アリストテレスプロジェクトの結論はその名のとおり、アリストテレスの古からつづく黄金律ではないでしょうか。

お互いがいい仕事をするためチームで言いたいこと言える。その信頼関係がある。これは日本人そのもの。日本人にピッタリの風土だと思います。

働き方改革をすすめて、日本人にピッタリの働き方をつくりましょう。それは21世紀にふさわしい価値観ができることだとおもいます。すでに1927年、90年まえに事例があります。さらに1800年頃、二宮尊徳が村の経営革新を実践したのも「いもこじ」言いたいことをいうチームづくり。実は日本人なら素直にやればそれでいいのではないでしょうか。

1927年に西堀榮三郎は兄の採用した能率優先テーラーシステムは日本には合わないと判断しています。それから90年、アメリカから借りてきたシステムに感謝をして卒業しましょう。
能率より人を優先するシステムをつくりましょう。と言うかもどりましょう。

日本の先人に学べばおおよそできています。日本人が自分の本質の声をきけばいいのです。

一旦これで働き方改革は区切りとさせていただきます。次回からコーチングのお話です。

補足:南極+日本なら白瀬 矗と言われる方もいらしゃるとおもいます。今回は働き方改革のストーリですので、西堀榮三郎氏に登場いただきました。

SEマネジメントセミナーのご連絡

今回はSEマネジメントセミナー、8月開催受付終了のご連絡です。

 

下の内容でセミナーのご案内をしております。

9月以降の日程で、お申込みをおまちしています。

対象:SEリーダー、管理職の皆様へ

内容:組織づくり、コミュニケーション、業績に関する問題を

   解決するフレームワークをご紹介します

効果:組織の方向性が決まる。業績が良くなる。

特にSEならではの特性を踏まえた内容にしています。

先にご案内したGoogleのアリストテレスプロジェクトの内容も触れる予定です。

 

私もSE・マネジャーのころ、苦労した経験があります。

当時は仕事が次から次へと舞い込んで、忙しい毎日でした。夜遅くまでほとんどのメンバーが仕事していました。(働き方改革などなかった)高負荷が続くので、と言うかエンドレス感もあり。退職するメンバーもでました。中には優秀なメンバーもいました。

高負荷 → モチベーション下がる → 退職者が出る →さらに高負荷 と悪循環でした

今振り返れば、つまりマネジメントの基本を知り、コーチングスキルがあれば避けられた問題も沢山あったと思います。きっとメンバーとのコミュニケーションが変わったと思います。

今から見れば、当時は目の前の仕事以外見えていない状態でした。話をするといっても今日明日のこと、そして今月の業績のことでした。もしSE・マネジャーの時このフレームワークを知っていたら、きっとメンバーと対話の場を持ったと思います。そして聞いたでしょう。

「みんな将来(2〜3年後)どんな組織にしたい?、どんなSEになりたい?」

あの時、知っていたら。どんなマネジメントができただろう。もっと上手く悪循環を好循環に変えていただろう。そう思います。

このフレームワークをマネジャー経験の早い時期、できればマネジャーになる前に知って実践してもらいたい。SEの仲間とわくわく楽しく仕事をして業績を上げてほしい。

そんな思いでセミナーを企画しています。

2日間のプログラム概要はこちらをクリック

それではまた。

400m 銅メダル おめでとう! JAPAN WAY の勝利

World Athletics Championship 400m

陸上世界選手権 男子400mリレー 日本銅メダル獲得

日本が世界選手権のこの種目でメダルを獲得するのは初めて。だそうです。

すごい!

JAPAN WAYの勝利、今回は「継続力」に着目しました。

世界選手権 2017.8 ブラジル Olympic
金メダル イギリス ジャマイカ
銀メダル アメリカ 日本
銅メダル 日本 カナダ

ブラジル→世界選手権と継続してメダルを日本は獲得しました。それは、日本だけでした。

今回もJAPAN WAYは有効でした。

ウィル e・ラーニングJapanでは、先のブラジルオリンピックでの同種目、銀メダルを分析して「JAPAN WAYの勝利 ポーツに見る効果の出るマネジメントとは」という講座をアップしています。

それではまた。

働き方改革 リーダーシップの視点から

leadershp

今回は働き方改革をリーダーシップの視点で考えたいと思います。

前回、組織文化のところで、Googleのアリストテレスプロジェクトのに触れました。

①言いたいことが言える
②失敗を許容してくれる

今回はリーダーシップの2つの事例から、アリストテレスプロジェクトを考えたいと思います。

2つの事例は、いずれもアリストテレスプロジェクトから遠い組織はどうなったか。と見てもらったら分かりやすいと思います。

一つ目は、冒険家のお話。1911年12月14日 人類初めて南極点に到達

次の2つの写真はィキペディア アムンセンの南極点遠征より

South Pole

アムンセン隊 スコット隊
目的(人類初めて南極点に到達)の達成
全員無事帰還
目的は達成できず(アムンセン隊に先を越される)
全員死亡
アムンセンの成功の主要因「人間性を発揮させた」  軍隊。指揮命令。上意下達。

 

二つ目は日本の軍隊のお話。軍事訓練八甲田山

次の2つの写真は青森県観光国際戦略局誘客交流課ホームページより

hakkouda_Mt

弘前歩兵第31連隊 青森歩兵第5連隊
目的の達成(軍事訓練)
全員無事帰還 38名
目的は達成できず
210名中 199名 死亡 
・案内人等民間の強力を得る
・少数部隊コミュニケーションあり
・適材適所の考慮
・事前の情報収集、準備
指揮命令。上意下達。
民間の強力は不要

アリストテレスプロジェクトの結論はその名のとおり、古からつづく

黄金律ではないでしょうか。

次回もこの続きで、日本の先人に学ぶ組織文化をお話したいと思います。

それではまた。

働き方改革 言いたいことが言える組織

Can say what you want to say

今回は働き方改革の続きです。

前回、Googleの働き方改革成功のポイント3つあげました。

1.文化 2.ツール 3.プロセス

そして、最初の「文化」

①言いたいことが言えて

②失敗を許容してくれる

組織文化のところで、Googleのアリストテレスプロジェクトのに触れました。

①言いたいことが言える

この重要性を改めて気づくことがありました。

ウィル e・ラーニングJapanの講座のなかに「メンタルヘルス」の講座があります。その口座で言われていること

「ストレスが少ない組織は言いたいことが言える組織」

でした。

私のVSP(ビジョン戦略プログラム)では、経営革新に取り組むプロジェクトに皆さんに

まず

遠慮無用

でやってほしいと始めます。

次に、プロジェクトの前提として次の4つをあげます。

可謬主義 価値前提 自責思考 知覚動考

最初の「可謬主義」を促して、対話を高めましょう。と始めます。

簡単なようですが、なかなか遠慮無用で対話がすすみません。逆いえば、これができればプロジェクトは順調にすすみはじめます。

 

今回のまとめ、Googleの働き方改革の目的はGoogleの最も重要なこと。「イノベーションを起す組織をつくるため」だそうです。

働き方改革の目的「何のために」を考え組織で共有することは重要ですよね。

普通に考えれば、働き方改革→働きやすくなる→働く充実感が高まる→生産性が上がる。となりますよね。

次回もこの続きで、リーダーシップの視点で考えたいと思います。

それではまた。