時間の有効管理 Google デジタルワークショップ

Google デジタル ワークショップ 仕事の生産性の向上

で勉強させてもらいました。

 

そこでは、

時間の有効管理からはじまりました。まさに働き方改革です。

・阻害要因の特定

・時間管理と生産性向上

の2つのポイントを上げています。

まさに知りたいポイントです。

・阻害要因の特定では上記のように、阻害要因の特定は個々の時間調査からと言っています。

10年前、私がやっていました業務改善の考え方と同じです。

このやり方が現在も有効ということで、私は働き方改革に貢献できると考えたのです。

このワークショップでは・時間管理と生産性の向上は、業務の優先順位づけと委任と展開されます。

まさにその通りです。

では、時間調査を行ってどうやって優先順位をつければいいでしょうか。

私の場合は、まず仮説を立てます。

仮説は直接工数(生産性に直接影響するもの)と

関節工数(会議、勉強会など)にわけて考えます。

もう一つの分析軸は、対応する範囲です。

個人、自部門内、自社内、関係社者全体

おおくの場合は、自社内ですが、自部門内もあります。

働き方改革という場合、自社という視点レベルはほしいところです。

前回、紹介しました田澤由利先生の場合は自社というレベルでした。

田澤先生が、テレワークに取り組む先進事例を紹介されました。

第一生命

はるやま

SCSK

SCSKはITは業界ですから興味があります。

日本の人事部でも紹介されていますので、参考にして下さい。

田澤先生がいわれたのは、会社で取り組む働き方改革は

時間あたりの生産高が高い社員を評価する。つまり、ありたい姿の社員を評価する。という考え方です。

そして、改革をすすめるなら

「ひとが働く目的」まで考える

・義務

・生きがい

・報酬

まで考える。

その事例として先の3社をあげました。

SCSKの内容を見ました。報酬に関する取り組みがありました。参考になります。

 

では、次はWORKSHIFT ワーク・シフトを紹介します

ウィル株式会社

代表取締役 奥野智洋

働き方改革を成功させるテレワークとは? 田澤 由利氏

大阪商工会議所 ホームページより

 

本日は、上記の田澤由利先生のテレワークのお話を聞きました。

結論はこちら(本日のレジュメより)

働き方改革=生産性向上

働き方改革は必須。

選択の余地はない。日本の置かれている環境から

働き方改革に取り組むことで、働きたくても働けない人が働けるようになる。企業から言えば、人材を確保できるようになる。

逆に言えば、取り組まない企業はますます人材を確保できなくなる。

では、どうやって。

今の仕事のやり方をベースに、テレワークを当てはめる

のではなく、

仕事のやり方(全体)を見直して、テレワークを導入する。

ということでした。

では、どうやって仕事の全体を見直すのか。

ドラッカーのいう、マーケティングとイノベーションのイノベーションにあたります。製品・サービスの提供プロセスをイノベーションする。マーケティングも関わってくると思いますが。

ドラッカーとつながりました。

では、その業務プロセスのイノベーションはどうやって。

上記レジュメの1枚め、赤で囲っているところをご覧ください。

1時間あたりの生産性を向上させる。

それを把握するためには、

成果 ➗ 時間

成果とそれにかかった時間を把握する。ことからスタートです。

では、どうやって。

仕事の棚卸しです。Googleのいうところの時間管理です。

Googleのデジタルマーケティングともつながりました。

次回お話します。

 

もっと言えば、私の仕事コンサルティングは経営革新、業務改革ですから=働き方改革です。

ITも仕事のやり方を変える働き方改革のツールですよね。

ITに限らないかもしれません。

 

私のエンジニア時代は、工数=日、でした。

今は、工数=時間、ですね。

 

 

「是非、出来るところから一歩を踏み出して」

と田澤先生の結びです。

 

では、次はGoogleの時間管理。

ウィル株式会社

代表取締役 奥野智洋

マーケティング目標 (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道19

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

 

PART2 マネジメントの課題

章 われわれの事業は何か

 

M氏 「前回は、目標を具体化するだった。

今回は、マーケティング目標、イノベーション目標」

 

ドラッカーより

🔴 マーケティング目標

目標の設定においても、その中心となるのはマーケティングとイノベーションである。

マーケティングの目標は1種類であってはならない。

既存市場における既存の製品やサービスについての目標。

🔵 市場の地位(シェア)

市場における地位は致命的に重要。

(自分が決めたポジショニングの目標)

 

 

🔴イノベーション目標

1.製品におけるイノベーション

2.市場、消費者行動、価値観(顧客が得られる価値)に関わるイノベーション

3.製品、サービスを市場にもっていくまでのイノベーション(生産性)

生産性の向上こそ、マネジメントにとって重要な仕事のひとつである。また、困難な仕事のひとつである。

なぜならば、生産性とは、様々な要因の間のバランスでもあるからだ。

生産性とは難しい概念である。しかし、それは中心的な概念である。生産性の目標がなければ、事業に方向性がなくなる。生産性の尺度がなくなれば、事業はコントロールできなくなる。

(M氏「Tマネ、君の役割であるマネジメントは決して簡単なものではない。重要であり事業の中心である。企業の差がうまれるのもここ、マネジメントだ。誇りをもって取り組んでほしい」

Tマネ「はい。なるほどです」

「次は」

M氏「一旦ここで締めよう」

Tマネ「え、まだ2章ですよ」

M氏「ここまでを自分のものにすることが重要。これ以降はそれからでいい」
「自分もそう言ってもらいたかった」

Tマネ「それでは」

M氏「働き方はどうかと」

・・・・・・・・・・・

次回は「働き方」を、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

 

目標を具体化する (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道18

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

 

PART2 マネジメントの課題

章 われわれの事業は何か

 

M氏 「前回は、われわれの事業は何か。だった

今回は、目標を具体化するだ」

(Tマネ「つまり予算ですね」

M氏「まっ、そういうこと」)

 

ドラッカーより

事業の定義は、目標に翻訳しなければならない。
そのままでは、せっかくの定義も、決して実現されることのない洞察、良き意図、よき警告に終わる。
目標とは第一に、「われわれの事業は何か。何でなければならないか」という問から導き出される具体的な目標である。抽象的であってはならない。目標とは成果を評価する基準である。いいかえれば、目標は事業にとって基本戦略そのものである」
目標とは第ニに、「行動のためのものである」

(M氏「つまり

この2つの三角形に具体的な目標を設定するということ。
上の三角形は時間軸を表している。
ある時間軸でマネジメントの状態を見るのが下の三角形」

Tマネ「ビジョンに具体的な目標を設定する」ですか
下の正三角形にマネジメント目標を設定する」

M氏「今までの学習からどうなる」
Tマネ「目標には、マーケティング目標と、イノベーション目標がいる」
M氏「いいぞ、それから」
Tマネ「マネジメントには、理念(ビジョン)、戦略、業務執行のレベルがあるので、それぞれの目標がいるのでは」
M氏「よく言った」
「お客の見方も少し変わったかな?」

Tマネ「いえ、まだそこまでは」
「ところで、VSPでは成果目標と行動目標といいますよね、それぞれ戦略目標と業務執行目標ですね」
「このドラッカーからつくられているのですか?」
M氏「基はそのとおり。JQAが今風に使いやすくしている」
Tマネ「M氏がマネジャーだったころはどうしたのですか」
M氏「はは、ドラッカー片手に自分で解釈してマネジメントしていた」
Tマネ「・・・」
M氏「少し、無理はあったが軸があったので良かったよ」
Tマネ「なるほど。では次はマーケティング目標、イノベーション目標ですね」
M氏「おおっ、分かってきたね」

 

・・・・・・・・・・・

次回もできるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

 

トップマネジメントの第一の責任 (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道17

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

PART2 マネジメントの課題

章 われわれの事業は何か

 

M氏 「前回は、顧客の効用=顧客にとっての価値

つまり、企業の第二の機能 イノベーション。だった

今回は、われわれの事業は何か」だ。
これはトップマネジメントの範疇だが、知っておいて損は無い」

(Tマネ「これまでの学習、顧客起点、からいえば顧客は誰か。ということが事業を決めるということですよね」

M氏「良いぞ。そのとおり」)

ドラッカーより

顧客は誰か
顧客はどこにいるか
顧客は何を買うか(製品、サービスから一歩深めて、その効用、価値は何か)


Tマネ「それで、なんでこのトップマネジメントの第一の責務を私のような末端の管理職が知らないといけないんです?、というか知っておいた方が良いんです?」

M氏「これまでの学習からどう考える?」

Tマネ「・・・。!。われわれ知識労働、専門職は末端の管理職にとどまらず、一般の従業員にいたるまで、個々の仕事は自分で判断して仕事をしている。いちいち指示されたり、マニュアルにかいてあったりすることはない。われわれの事業は何か。何であるべきか。という問に対する答えをもっているといないでは大違い」

M氏「良く言った。VSP:Vision Strategy Program 。Vision=われわれの事業は何か Strategy=方針・戦略
を理解して日々のPDCAを回す。という意味がここにある」

Tマネ「でもいいですか。あの客うるさいな。とかあの客はすきだな。とかが実感ですけど。いえ、まあ、客にほめられた。とか、次も頼むよ。とか言われて嬉しい。というのもありますよ。

M氏「だから、トップマネジメントの責務だが知っておいたほうがいいと言うのだ。君のあたまの中は上の三角形の一番下、つまり業務執行のことだけでしょう。だから、一番上、事業の理念、方針を知って業務に当たれば違うということ。
目の前の客は、なぜ客なのか。提供すべき価値は何か」

Tマネ「顧客と価値」
M氏「いいぞ、上の三角形にこれまでの学習をくわえると」
Tマネ「三角形にマーケティングとイノベーションの2面がある」

Tマネ「でも、次から次と新しいことをされたらかないませんよ。今でも忙しくて大変なんです」

M氏「よくデモするやっちゃな。われわれの事業は何か。を考えることは何を廃棄するか。を考えることでもある。今の価値提供のプロセス(仕事の仕方)を見直して、廃棄、統合、標準化を工夫する。これまで、トップエンジニアがしていたことを標準化して、誰でもできるようにする。A君、B君、C君の仕事のプロセスを分析して、プロセスⅣは各自がするのではなく、D君が専門でやる。など、価値提供のプロセスを変えることもイノベーションだ。君は、受け継いだ仕事をそのまま頑張ってくれ。と叫ぶのが仕事なのか」

Tマネ「なるほど。それってこれまでの学習でありましたっけ。
M氏「マネジメントへの道8、9にある。でも今回とあわせるとわかりやすい」
Tマネ「見直して見ます」

M氏「見直す前に、目標の設定を学習しておこう」

・・・・・・・・・・・

次回もできるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

 

企業の第二の機能 イノベーション (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道16

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

日経新聞 私の履歴書より
日経新聞 私の履歴書より

 

PART2 マネジメントの課題

章 われわれの事業は何か

新しい経済価値を生み出す

M氏 「前回は、企業の目的の定義はひとつしかない。それは、顧客を創造すること」

「今回は顧客の効用=顧客にとっての価値」

つまり、企業の第二の機能 イノベーション。

(Tマネ「もう少し、身近な表現でお願いします。M氏がSEだったことその顧客が感じる価値とか効用とかいう表現はあったのですか」

M氏「勿論、YHYサポート十訓。というものがあった」

Tマネ「?。何ですかそれ」

M氏「Y=安い、H=早い、Y=(品質が)良い」

Tマネ「どこかで、聞いたこと有りますが。いまでいう、QCDですね」

M氏「そう」)

ドラッカーより
企業の第二の機能は、イノベーションである。
新しい経済的満足を生み出すことである。
イノベーションの結果もたらされるものは、値下げかもしれない。
新しいより良い製品や、新しい便利さや、新しい欲求である。

抗生物質は、昨日の医者が肺炎と闘うために使っていた冷湿布よりも、はるかに高価である。
(だけど効果的であるため使われている)

(M氏「それで、Tマネのシステムの顧客が受け取る価値は何かな」

Tマネ「はい。そういうことでしたら、効率化とセキュリティの向上です」
M氏「そうか、なるほど。じゃ、顧客は、効率化とセキュリティが向上するとなにが良くなる。何が変わる」

Tマネ「?。わかりません。そんなこと考えたことないです」

M氏「そうか。ではこれからは顧客の求める価値、その半歩でも先の価値。顧客が期待する以上の価値を考えて仕事をすることにしよう」
「ところで、君は経済学部出身だったね」
Tマネ「はい、そうです」
M氏「効用曲線。勉強してないか、こういうの」」

Tマネ「Y=√x ですね。じゃなくて経済学で、ですか」
M氏「全然、授業出とらんな」

Tマネ「やはり、分かりますか。」
M氏「Y軸が効用、X軸が量。分かりやすい例でいえば、一杯目のビールはうまいが、2・3・・杯目となるにつれてその効用は下がる。効用は、正比例じゃないってこと」

Tマネ「なるほど」
M氏「これがわかるなら、顧客の効用、価値。も分かるはず」
M氏「もう、次いこう。次は

「われわれの事業は何か」だ。
これは経営者の範疇だが、知っておいて損は無い。

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次回もできるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

 

マネジメントの役割 われわれの事業は何か(P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道15

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

Drucker Management

PART2 マネジメントの課題

章 われわれの事業は何か

M氏 「前回は、マネジメントの役割」

「果たすべき3つの役割」を検討した。

(Tマネ「じゃ、まずわれわれが腕を上げればいいのですか」
「という質問の続きです」

M氏「今回は、われわれの事業は何か。を考えてみよう。」

Tマネ「えっ、事業ですか」)

M氏「そう。企業の目的だ。企業の目的の定義はひとつしかない。それは、顧客を創造することである」

(Tマネ「それって、われわれマネジャーレベルが考えることなのですか」)

(M氏「じゃ、君の課の顧客は誰が創ってくれるのか?」
「黙っていても増えるわけじゃないだろ」
「勿論トップマネジメントも考えるが、このテーマは「SE,技術者へ マネジメントへの道」だからね」

Tマネ「うちの課の顧客は、うちの課と関係する営業が創っています。その顧客開拓にSEも結構時間をさいています」

M氏「だったら、自分のこととして考えよう。「顧客の創造」」

Tマネ「はい。分かりました」

M氏「では、顧客の創造のため何をしているのかな」

Tマネ「は?、これと言って。新規顧客の獲得は営業マタ−だとおもっていたので」

M氏「ドラッカーは次のように言っている」)

・企業の活動がそれ(顧客の欲求)を有効需要に変えるまでは、潜在的な欲求にすぎない

・企業とは何かを決めるのは、顧客である
・顧客が価値を認め、購入するものは製品(サービス)ではない。それは、製品やサービスが提供するもの、すなわち効用である
・企業の目的が顧客を創造することであるために、企業には基本的な機能が2つある。マーケティングとイノベーションである。

マーケティングの理想は、販売を不要にすることである。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品やサービスを顧客に合わせ、おのずからうれるようにすることである

(M氏「君の意見は」

Tマネ「そうですね、顧客は営業の仕事。としていたので、システムを顧客に合わせるのが難しくなっているのでしょうか。つまり顧客を理解することは営業の仕事だとすることが、仕事を難しくしている」

M氏「よく言った」
「その前に、君たちの製品やサービスの効用は何か」

Tマネ「はい??」

M氏「顧客はなにを買っているのか」

Tマネ「え〜、このシステムですが」

M氏「分かった、で、その効用は。顧客に取っての価値は」

Tマネ「わかりません。
顧客について知らないので、分からないのでしょうか」

M氏「じゃ、もう少し考えてみよう」)

 

次回は、「顧客の効用=顧客にとっての価値」です。

できるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

 

 

多様な働き方改革の視点と生産性 高橋俊介先生

多様な働き方改革の視点と生産性 高橋俊介先生

本日、「多様な働き方改革の視点と生産性 高橋俊介先生」
の講演をきいてきました。

タイトルに有る「生産性」に着眼されているので、期待して受講しました。
内容は、期待以上でした。
歯切れよく、ポイントを絞った、得るもののある講演でした。

特に、サービス業、IT業界、の生産性についてお話が聞けたことが良かったです。

最初に

IT業界もメンタルに問題を持つ人が沢山いる。でてくる。
これは社会的な問題。

長時間労働がメンタル問題をおこしてるように言われるが、
長時間労働は結果。

メンタルに問題があるから、長時間労働となる。
もっというと、長時間労働に逃げてる。

ではなぜ、メンタルに陥るのか
・現在は仕事が高度化してる
・孤立している
・現在の仕事は「知恵」がポイント、一人でできない
🔴  リーダーシップの転換が必要
・メンタルを強くするのは「働きがい」「やりがい」
これを実感出来るマネジメントがいる

🔵  VSP の目的は「わくわく楽しい、業績の上がる組織づくり」
働き方改革につなげていきます。

また、「働きがい」にあわせて「エンゲージメント」を引き出す。と高橋先生は言われました。
「知恵」を引きだす
「エンゲージメント」を引き出す
どちらも、組織の一体感、対話により引出せる。(VSPでやっている)
と思った次第です。

結論
1.IT業界を含めサービス業界は特に、生産性が低い。IT業界の働き方改革は=生産性向上の改革
2.環境が変わっているのに、ビジネスモデルが旧態依然となっている
3.過剰品質
4.ソリューション型になっていないため、お客の言うとおりする。お客は言いたいことをいうだけなので効果は出ない。
5.伝承型OJTに過度に頼り、仕事の標準化視覚化をせずに、IT化するから、IT綺語の生産性が悪い、IT投資効率が悪い、標準業務はまず標準化、視覚化。

また次の新たな視点をきかせていただきました。

日本の客は褒めない。
社内も褒めない。
本来従業員がやりがいを感じるのは、お客に評価(褒められる)される時
日本のビジネスはクレーム対応のビジネス・プロセスはあるが、ポジティブフィードバックのプロセスは無い。
これを意図して創るべき。勿論社内でも。

生産性向上の鍵=マネージャー教育

・稼働率管理。出来る人に集中しないように・・・ちなみに15分単位といっていました(ちょっと驚きです)
・スキルと生産性の見える化で部下のスキルアップ
・理念と考え方を伝え育成支援する
・仕事の目的、背景を伝える
・マネージャー自ら早く帰り、多様な刺激(仕事だけでなく)を受けよ

という内容でした。
IT業界には貴重なアドバイスがいくつも有りました。

では、また。

ウィル株式会社

代表取締役 奥野智洋

これが分かればマネージャーとして一人前 マネジメントの役割 (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道14

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

 

PART2 マネジメントの課題

Role of management 目標の設定 

第1章 マネジメントの役割
( Tマネージャー・・・サポート部門の責任者。マネージャーに着任して1年、SE10名のマネジメントを試行錯誤している

  M氏・・・Tマネージャーのメンター

Tマネ「マネジメントする。をしっかり理解したいと思います」

M氏「(次のPART2 第1章を読めばいい。たった4ページだがそれがマネジメントの役割だ)」

Tマネ「第一に、組織に特有の使命すなわち目的をはたすこと」
「企業の場合、それは経済的な成果を上げることを意味する」
「経済的な成果を生むことができなければ失格である」
「さらに企業のマネジメントは、自らに託された経営資源(SEにおいては人的資源)の生産力を向上させなければならない」

M氏「前回、君がぼやいていた予算だね。これは企業における第一の役割だから」

Tマネ「第二に、マネジメントは仕事を生産的なものにし、働く人たちを生かす役割がある」
「人的資源の生産性をあげることによってである」

M氏「君が受けた、新任マネージャー研修のとおり」

Tマネ「じゃ、私は新任マネージャー研修できちんと教わっていながら、できていなかった。ということですね」

M氏「良く気づいた。がっかりしなくて良い。教わったからといって直にできるものではない。君は気づいた、ここから変えれば良い」

Tマネ「分かりました。続けます。第三に、社会の抱える問題に貢献するという役割がある」

(M氏「企業の場合、社会というより顧客といった方が実感がある」

今の1、2、3を2、3、1と並べ替えて上の図にした。
チームのメンバーのやる気と能力が上がり
→それによって、顧客の評価、満足が上がる
→それらの結果として経済的な、つまり予算が達成する

3方良し(近江商人)

Tマネ「じゃ、まずわれわれが腕を上げればいいのですか」

M氏「次の章を読んでから、具体策を考えよう」

 

次回は、「われわれの事業は何か」です。

できるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)

知識をビジネスに変える (P.F.Drucker) SE,技術者へ マネジメントへの道13

チェンジ・リーダーの条件 P・F・ドラッカー

( )内は、ウィル株式会社 奥野 智洋の私見です。

Management should share goals

第2章 (知識をビジネスに変える)
( Tマネージャー・・・サポート部門の責任者。マネージャーに着任して1年、SE10名のマネジメントを試行錯誤している

  M氏・・・Tマネージャーのメンター

M氏「T君、マネージャーになってそろそろ1年だね。慣れたかな」

Tマネ「はい。慣れはしましたが・・・。」

M氏「・・・、それで。」

Tマネ「慣れましたが、戸惑っています。新任マネージャー研修でやったことなんて、誰もやってないじゃなですか。」
「人を育てる、チームワークを良くする。そんなこと誰もやっていない」

「ただ目の前の予算と絶え間ないクレーム対応ばかりです。」

M氏「それは、T君自身が目の前シンドロームに陥っているからだよ。
よく見るんだ。業績の良い課はチームワークが良くて、目の前の事で右往左往していない」

Tマネ「本当ですか? そんな風に見えていません」

M氏「じゃ、君の好きなドラッカーはなんと言っている? 」

Tマネ「知識を仕事に適用する。より賢明に働くことをもって、より激しく働くことに変えた」

M氏「だろ。さっき君は懸命に働いていることを主張していたね。つまりマネジメントしていないんだよ」

Tマネ「えっ、でも我々SEは専門知識の集団ですよ。専門知識で仕事していますよ。」

M氏「じゃ2ページ前も確認しよう」

Tマネ「知識を生産資源に変える

それらの知識や知識労働者に成果をあげさせることのできるものがマネージメントである。しかもマネージメントだけである。知識を装飾と贅沢の地位から生産資源に変えたのはマネージメントである」

M氏「そのドラッカーの考えに基づけば、
①君は君のメンバーに成果をあげさせていない
②君は専門知識はありそうだが、生産資源(ビジネスモデル)には変えていない
このふたつから、君はまだマネジメントできていない。

Tマネ「じゃ、どうすればいいのですか」

M氏「さっきの続きを読めばいい。そこにマネジメントとは何か、が書いてある」

Tマネ「マネジメントとは何か

・マネージメントとは人間に関わることである

・仕事について共通の価値観と目標を持つことを要求する

M氏「ここがポイント、目の前の予算ではなく、共通の価値観と目標を持つこと。T君、君は自分のメンバーと価値観と目標についてどのくらい話し合ったのか」

Tマネ「・・・」

M氏「ひとまず、次を聞こう」

Tマネ

「・マネージメントは組織とその成因を成長させなければならない

M氏「新任マネージャー研修と同じじゃないか。次は」

Tマネ「・組織は異なる仕事をこなす技能と知識を持つ人間たちからなる」

M氏「だからそこにはコミュニケーションが重要になる。異なるスキルを持つ人のチームワークがよければそのチームは強くなる。ポートフォリオ理論。で、つぎは」

Tマネ「・成果の評価基準は売上や利益だけではない。マーケティング、イノベーション、生産性、人材育成、財務状況など多面的な評価指標が重要でありかつその組織の特性を表したものが必要である」

・最も重要なこととして、組織にとって成果は常に外部に存在する企業の成果は顧客の満足である」

「クレームが多いというのは実感です。ただ継続的にリプレースしてくれるので、ある面では満足してくれているのでしょうか。自分も手応えがある」

「共通の価値観と目標の共有。そしてコミュニケーション。ですか。

でも、具体的にはどうやって」

M氏「それも、その続きにある。コミュニケーションはNLPでカバーする。

それより、ひとつ重要なことが抜けた。

知識を仕事に適用する。より賢明に働くことをもって、より激しく働くことに変えた。

は科学的管理法のフレデリック・テーラーのことば、そのテーラーがなした大変化

それが教育研修である。
業績の良い課は、目の前の仕事が忙しくても教育訓練の時間を取る。目の前の時間を将来へ投資する。
将来への投資がなくなれば、現状維持が精一杯で下降線となる。

教育訓練により人は成長の機会が与えられる。教育訓練+OJTにより、優れたスキルを標準化して組織的に対応(組織メンバーなら誰でも)出来るようになった。
T君、今の君の課はどうかな」

 

次回は、「マネジメントの課題」です。

できるだけ簡潔に、紹介していきたいと思います

次回もお付き合いください)